金螳螂、中建东方、深圳乐峰公装家装双赛道并行可以吗？

金螳螂、中建东方、深圳乐峰公装家装双赛道并行可以吗？

——从“楚河汉界”到“双向奔赴”的行业变局

（老杨/行业观察者）

十年前，装饰行业流传着一句戏言：“做家装的做不了公装，做公装的看不起家装”。彼时，家装与公装如同两条平行铁轨，各自延伸却永不交汇。

2014年前后，金螳螂、亚厦等公装巨头纷纷斥资布局家装市场，却因标准化与个性化冲突、成本管控失效等问题遭遇滑铁卢——某头部企业家装业务线亏损超3亿元，最终被迫收缩战线。

时移世易，近日在深圳装饰行业的一次闭门研讨会上，一位从业二十年的资深人士感慨：“十年前，我们笃信家装与公装是两条永不相交的平行线。如今看来，这种认知早已被市场证伪。”金螳螂家装业务的逆势突围、央企中建东方装饰跨界“好房子”服务、乐峰精装“家装反哺公装”的实践，正印证着行业生态的深刻变革。

当头部企业开始用公装基因重构家装竞争力，用家装流量激活公装增长极，双赛道并行已从理论探讨演变为现实。

一、历史镜鉴：为何早期跨界家装集体折戟？

1. 基因冲突：公装的“工业化思维”VS家装的“个性化陷阱”

公装企业擅长批量复制、成本控制，但家装市场存在需求碎片化（户型超200种）、交付非标化（工艺标准因地而异）等难题。

2. 信任危机：工程思维与用户体验的鸿沟

公装企业习惯以“项目管理”视角推进家装业务，忽视情感连接与服务细节。某企业曾因未安装燃气报警器（公装标准无此要求）引发客户投诉，导致区域市场口碑崩塌。

3. 模式错配：重资产投入与低频消费的悖论

公装企业沿用直营门店+重装展厅模式，单店成本超500万元，但家装客户年均消费仅10-15万元，投资回报周期长达8年以上，远超企业承受能力。

二、破局之道：双赛道融合的三大核心逻辑

1. 流量互通：从“单向导流”到“双向反哺”

家装为公装蓄水：乐峰精装通过家装客户数据库，筛选出有办公室改造需求的业主，转化率达35%，客单价提升至120万元（行业均值80万元）；

公装为家装背书：金螳螂利用上海中心大厦、北京大兴机场等标杆项目，打造“国家大剧院同款工艺”标签，家装业务溢价能力提升25%。

2. 能力迁移：工业化能力重构家装价值链

装配式技术降本：中建东方装饰将公装装配式工艺（工厂预制率60%）引入家装，使旧房翻新周期从45天缩短至18天，人工成本降低40%；

数字化管理提效：金螳螂家开发“鲸筑”系统，实现设计、报价、施工全流程在线化，客户决策效率提升50%，项目经理人效达传统模式3倍。

3. 生态重构：从“单点竞争”到“链群共赢”

供应链共享：乐峰精装自建1万㎡主材展厅，整合58家供应商资源，公装项目材料成本降低18%，家装客户享受“工装级品质、家装级价格”；

服务链延伸：金螳螂推出“装修+智能运维”套餐，通过家装入口切入智慧办公领域，2024年相关业务营收占比达12%。

三、标杆实践：双赛道突围的“样本”

1.金螳螂家：从“烧钱换市场”到“精耕细作”

战略收缩：关闭三四线城市直营店，聚焦长三角、珠三角核心市场，单店成本压缩至200万元；

模式迭代：直营发展到加盟，轻资产运营下，加盟门店经营成本下降，重点区域订单增长超40%。已在全国25个省市开设140余家门店，通过“线上大店 + 线下精品店”模式，为C端客户提供装修、装饰、智能与健康等一站式家装服务。并借助行业独家全线上交易服务和门店管理系统，显著提升运营效率；

供应链整合：依托公装集采优势，整合众多一线品牌，材料成本大幅降低；

技术赋能：在数字化建设上，门店借助APP内CRM、鹰眼AI监理等丰富功能开展运营；客户APP覆盖从获客到验收的全流程核心服务环节。

2. 中建幸福家揭牌：央企入局家装市场的“破局者”与“赋能者”

品牌基因：央企血脉与公装底蕴的融合。中建幸福家的背后实力非常雄厚。它是中国建筑装饰集团的全资子公司，而中国建筑装饰集团的母公司为中国建筑股份有限公司，隶属国资委管辖的央企。中建东方装饰成立于1998年，深耕公装领域27年，积累了工业化施工体系、供应链整合能力、BIM技术应用等核心优势。

资源禀赋的跨界迁移：依托中建集团全球集采网络，中建幸福家可直接对接科勒、圣象等国际品牌，主材采购成本较中小装企低；拥有超百名持证项目经理，其中50%具备精装房交付经验。

战略定位的差异化：中建幸福家明确以“住宅‘好房子’供应商”和“家装全产业链集成商”为定位，提出三大标准：① 安全：引入建筑行业抗震、防火标准，隐蔽工程质保期延长至10年；② 智慧：搭载AI设计系统、物联网设备，实现全屋智能场景预设；③ 绿色：采用ENF级环保板材，甲醛释放量≤0.025mg/m³，低于国标3倍。

3. 深圳乐峰精装：家装为盾，公装为矛

品牌家装筑基：深圳头部家装品牌影响力，乐峰精装以“全案设计+主材包”的创新模式，精准切入存量房市场。这一模式不仅提供了从设计到材料的一站式服务，还极大地满足了客户对家居装修的个性化需求。2024年，乐峰精装凭借这一模式成功签约客户超过4000户；

公装破局：流量互通，从“单向导流”到“双向反哺” 家装为公装蓄水。乐峰精装通过家装客户数据库，筛选出有办公室改造需求的业主，转化率高，利用家装积累的广大中小业主资源，顺势承接其企业办公室装修需求。这一策略使得乐峰精装在公装领域迅速崛起，业务规模三年间实现了快速增长；

供应链壁垒：自建了6000㎡的主材展厅，吸引了众多品牌建材企业入驻。这一举措不仅形成了“工装级产品+家装级价格”的独特优势，有效降低了采购成本，还提升了公司的议价能力和市场竞争力。通过优化供应链管理，乐峰精装成功将供应链从成本中心转变为利润中心，为公司的持续发展注入了新的动力。

四、行业启示：穿越周期的战略抉择

1. 规模企业：双赛道驱动，探寻“第二曲线”

在行业发展进程中，萧条期与成熟期常常给企业带来严峻挑战。对规模企业而言，在产业延长线上开展多元化经营，不失为突破困境、实现持续增长的有效策略。

法国万喜作为全球知名的建筑企业，构建了 “设计-施工-运维” 的全周期服务体系，通过业务的纵向延伸，不仅拓宽了盈利渠道，还提升了客户服务的连贯性和全面性，极大增强了企业抵御市场风险的能力。

日本众多建筑企业在应对萧条期时，同样积极践行多元化战略。有的企业向建筑科技领域拓展，研发节能建筑材料与智能化施工设备；有的涉足房地产开发，将建筑业务与房产经营相结合，实现协同发展。稻盛和夫也曾指出，企业要通过创新和多元化经营穿越萧条期。这是因为单一业务模式极易受市场波动影响，而多元化经营能够分散风险，让企业在不同业务板块间灵活调配资源，抓住新的市场机遇。

规模企业凭借资金、技术、人才和品牌等方面的优势，在多元化道路上具备先天条件。通过整合产业上下游资源，开发新的业务领域，规模企业能够打造出更具韧性的业务生态系统。例如，从单纯的建筑施工向建筑设计、项目管理、设施维护等领域延伸，不仅能满足客户多样化的需求，还能在产业延长线上创造新的价值增长点，顺利穿越行业萧条期，在成熟期实现稳健发展 。

2. 中小企业：聚焦细分，遵循“差异化生存法则”

在行业萧条期，中小装饰企业资源、人力和资金有限，不适合采用双赛道制，容易因资源分散陷入困境。因此，聚焦细分市场，是中小装饰企业存活与发展的关键策略。

小企业要集中资源，打造专业优势：锁定如高端住宅、商业空间改造等细分领域，集中资源投入，持续优化工艺与服务，树立专业品牌形象。就像某装企推行 “粤派精工” 标准，凭借工艺和服务优势抵御竞争压力。

了解客户，提供定制服务：相比大型企业，中小装饰企业在细分市场能凭借灵活性，深入了解客户需求，提供定制化解决方案，提升客户满意度，稳固客户群体。

合作共生，实现互利共赢：中小装饰企业应与同行、上下游企业合作，加入产业联盟，提升议价能力，通过与设计公司、材料供应商合作，为客户提供一站式服务，增强竞争力。

行业萧条期，中小装饰企业聚焦细分市场，能打造专业优势、满足客户需求、降低成本、实现合作共赢，在市场竞争中赢得发展机遇。

结语：在融合中重塑行业价值

金螳螂与乐峰精装的成功实践表明，当行业步入深度调整期，规模企业与中小企业需依据自身特点，选择适配的发展路径。规模企业可凭借双赛道模式，实现业务的多元化拓展；中小企业通过聚焦细分市场，提升专业化水平。

正如稻盛和夫所言：“企业要像竹子一样，在地下扎根多年，才能在机会来临时快速生长。”对于装饰企业而言，唯有打破传统思维定式，重构价值链条，才能在行业洗牌的浪潮中实现“向死而生”，推动整个行业的创新与变革。