年产销超百万吨，直接及间接服务近万家涂料企业，如何实现高效高质的交付，这显然不是一个小课题。经过20年的努力与奋斗，巴德富从一个小工厂逐渐成长为拥有2000多名员工、6大生产基地的产供销一体化集团。目前巴德富产品市场份额位居国内前茅，实现了公司做大的目标。为助力公司更长远的发展，支持公司集团化转型、创造核心竞争力、防范风险、进一步实现做强的目标，巴德富于2018年1月全面启动了巴德富集团集成供应链（ISC）变革项目，旨在打造一个高效率、高质量、低成本、智能制造可视化运营的集成供应链管理体系。
在交付方面一般企业的通常做法，往往只是通过建新厂、准备安全库存的手段来满足客户的交付需求。这种粗放的管理方式，牺牲了效率，让整个交付过程中产生了太多的无效等待，这种不合理的等待就是一种浪费。那如何减少这种浪费成为摆在供应链面前一个亟待解决的课题。基于此问题点，供应链主要做了两方面的业务变革。
一是将粗放型管理转为精细化管理。通过设立计划交付中心，来统筹指导供应链资源的有效调配，让资源分布更合理有效。资源的有效调配可以从“三流、两线、三协同”角度来概括所取得的变革成果。“三流”即通过计划统筹提升了信息流的有效运作、加快了实物流的有效运转和资金流的有效匹配。“两线”包含计划线和交付线：在计划线方面，通过对物料采购、产能匹配、人员配置等方面的整体统筹规划，让计划部门牵引供应链资源更有效利用；而针对交付线存在的因为客户前端需求变化大导致后端交付需求波动更大的牛鞭效应，通过将前端客户需求由计划统筹安排，以削峰填谷的方式来平衡后端供应链的制造过程。
为了支持“三流”、“两线”的有效运转，巴德富ISC变革进行了对内对外的“三协同”。即对外通过与供应商的协同，让供应商基于巴德富的计划模式备货；通过与客户协同，及时掌握客户需求，做好相应的交付策略；对内通过与研发协同，让供应链人员介入产品早期开发过程，提前识别可制造、可交付性问题和风险，让产品面对市场时呈现的是“优生”的状态。
二是转变了建厂的指导思想和原则。加快由多人化向自动化，再向智能化到智慧化的转型升级步伐。巴德富认为工厂建设应匹配当今信息技术发展趋势，利用好工业4.0带来的技术红利，提升供应链的生产效率。巴德富通过配套的“5432”IT建设规划战略，在供应链内部增加QMS系统、SRM系统、条码系统等IT工具提升业务运营效率；对外打通ISC与CRM接口，实现与客户信息的及时交互；并将在未来继续打通与研发PLM的IT交互通道，最终实现公司整体运营状态的BI呈现，构建由集团统一调度、各区域供应中心快速执行的卓越交付能力。
文章来源：BATF巴德富
责任编辑：陆虎
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