怎样给陶瓷经销商减负？

市场竞争激烈，陶瓷行业规模持续下降。陶瓷企业的成本竞争从生产端“卷”到销售端，不少陶瓷企业都将新一年的目光放在提高经销商库存周转率，降低产品库存压力，让经销商“轻装上阵”。

比如金意陶就提出目标，2024年产品运营周转率要提高50%；鹰牌也表示，他们的产品动态管理目标是：彻底消灭三年以上库存产品；逐步清理两年以上滞销产品，直至没有两年以上产品。

如何进行“柔性化”生产和销售，已经成为陶瓷企业不得不思考的问题。

优化成本将成常态

受房地产上游需求端的影响，陶瓷消费市场整体规模日益下降，已经成为不争的事实。行业淘汰赛加剧的情况下，不少二三线企业、从业人员均在退出，还“存活着”的陶瓷企业，也要“卷”成本。

毛利率持续下滑的情况下，过去几年，陶企对于价格的“卷”主要集中在生产端，日产5万方、8万方甚至10万方的超级产能大窑相继投产，不仅将成本管控的优势发挥到极致，也让价格战打得更加激烈。

另一方面，在当前的市场上，受抖音、小红书等网络平台的影响，消费趋势变化越来越迅速，以前“全国一片黄”的竞争格局一去不复返，一年甚至半年一个“产品风向标”成为现实，不管是从终端还是从销售端，这种大产量、多囤货的排产方式都变得有些难以适应。

“柔性化”成为当前陶瓷从业人员的思考关键问题。有行业人士认为，陶瓷行业从一开始的“卖方市场”逐渐进入“买方市场”，薄利多销的时代已经重新到来。受此影响，提高供应链转换效率、降低库存周转压力将成为未来陶企的主要的竞争手段。

提高库存周转率
SKU、中心仓、供应链…

2024年开年，就有不少陶企将供应链相关的问题列为企业的核心工作。金意陶、鹰牌、大角鹿等均有提出明确的措施，从生产端和销售端，进行调整。“我们要提高产品的运营效率，这是我们2024年最核心的东西。”金意陶董事长何乾在接受陶城报独家专访时提到。

以金意陶的打法为例，2024年，金意陶在提高产品运行效率方面主要分为2个方面，首先在生产端，新成立了产品中心部门，引入数字化系统，在产品生产研发方面，做到降低产品SKU，提高生产集中度；在销售端，通过数字化系统，对经销商的销售管理进行画像描写，以便总部进行具体的帮扶辅助。

“我们在2023年也引进了TOC的管理系统，下一步我们会拉动经销商的库存，我要知道经销商的库存。我们现在已经开始在北京和天津进行试点，我们(要思考的是)怎么样去让我们经销商的库存能够更合理，我们的生产怎么更合理，我们的交付怎么更快，我们的周转如何更好，反正是今年我们在周转方面有个目标，至少提高50%。”

鹰牌实业总裁陈贤伟也在鹰牌2024年“新春思享会”提出：“产销管理”“仓储运营和供应链提升”“优化库存，减少资产损失”等方面的要求。

他认为，对于仓储运营，要效率提升，同样也是降低成本。对于供应链，鹰牌有3步曲：第一步，将中转仓做小，中心仓做大，与优质的大商共建中心仓，高效服务周边客户；第二步是属地化，降低物流成本，加强区域竞争力；第三步，一盘货，构建一体化库存共享体系，加快周转。

中心仓模式如何更高效？

“现在要让经销商‘轻装上阵’。”有陶瓷老板提到。据他反馈，原来很多代理商都愿意存货，现在都不存货了，也不愿意存。

这主要还是市场消费趋势变化导致的。从去年开始，根据陶城君的走访情况，不少经销商反馈市场流行趋势风向变得越来越快，导致大家“不敢”大量囤货。

事实上，为了给经销商“减负”，早在两三年前，就有不少陶企提出中心仓策略，降低经销商的仓储成本，提高终端运营效率。对此，陶瓷经销商的反馈褒贬不一。

有青岛经销商表示：“厂家做的中心仓的模式是非常好的，方便了很多中小客户。因为我们做库存不可能做的那么全面，可能只做一些稍微畅销一些的产品，这样和中心仓有一个互为补充的效果，我们的压力也小了很多。”

事实上，大部分对中心仓模式持观望态度的经销商主要认为：如果中心仓不是由厂家设置并管理，而是选择某个区域总代理代为运营的话，事实上仍然会增加成本费用，对于周边经销商来说，辐射作用远没有想象中的那么大。有重庆经销商反馈：“很多中心仓实际是总代理在操作，厂家找个有实力的代理商设立中心仓，提货是方便了，但是价格加了十几个点。”

“如果是厂家自己来‘做’中心仓，我觉得这种模式是有利于经销商的，如果是某个区域总代来‘做’的话，这种方式我是不赞同的，因为他加了成本进去，也不便宜。”一江苏经销商提到。

如何才能让设置的中心仓高效运转，仍然是当前陶企需要思考的主要问题。